報(bào)告方：麥肯錫公司

　　執(zhí)筆人：Shashank Luthra, Ramesh Mangaleswaran，Asutosh Padhi

　　編者按：

　　印度作為一個(gè)制造業(yè)中心落后于其他發(fā)展中國(guó)家，主要原因是基礎(chǔ)建設(shè)和政府監(jiān)管存在問題。 
 
   雖然障礙很大，但一些跨國(guó)公司被印度低成本的高技術(shù)勞動(dòng)力所吸引，還是率先進(jìn)入印度。將印度作為制造基地考慮的跨國(guó)公司，應(yīng)該側(cè)重技術(shù)含量高的行業(yè)，以利用印度大量高質(zhì)量的工程師。目前將采購(gòu)和制造環(huán)節(jié)放在印度的跨國(guó)公司，可以獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，例如和最佳供應(yīng)商建立密切關(guān)系，獲得最優(yōu)秀人材和政府的支持。

　　印度在離岸后臺(tái)服務(wù)市場(chǎng)是領(lǐng)跑者，但是作為制造中心，印度落后于中國(guó)、泰國(guó)和亞洲其他地區(qū)（表1）。落后的原因不勝枚舉：跨國(guó)公司在印度經(jīng)營(yíng)時(shí)必須克服不可靠的電力供應(yīng)、糟糕的路況、堵塞的海港和空港。雪上加霜的是，跨國(guó)公司還要和阻礙用工和抑制國(guó)內(nèi)很多行業(yè)需求的政府政策做斗爭(zhēng)。

　　上述種種障礙數(shù)不勝數(shù)，但是這并沒有嚇退那些在印度建廠的跨國(guó)制造商。而且，這些公司選擇印度并不是出于偶然。所有公司都屬于高技術(shù)密集度的行業(yè)，需要先進(jìn)的技術(shù)專長(zhǎng)——這也正是印度可能成為主要外包和制造基地的領(lǐng)域。

　　麥肯錫認(rèn)為，下一波全球制造業(yè)的外包浪潮將集中在那些技術(shù)密集型的行業(yè)。除了汽車零件和組裝之外，這些行業(yè)還包括金屬制品、機(jī)械、制藥和電信設(shè)備。美國(guó)公司離岸外包的制造環(huán)節(jié)中有超過(guò)一半屬于技術(shù)密集型行業(yè)，而且該比例到2015年將上升到70%。

　　在印度的制造業(yè)產(chǎn)出中，高技術(shù)含量的行業(yè)占到近40%，印度完全有優(yōu)勢(shì)吸收部分高技術(shù)外包工作。首先，印度提供大量工程和技術(shù)人才：每年印度畢業(yè)的工程類大學(xué)生數(shù)量高達(dá)40萬(wàn)，僅次于中國(guó)的49萬(wàn)。印度可靠的供應(yīng)商數(shù)量的增加、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的規(guī)模可能吸引公司落戶到印度（以及其他發(fā)展中國(guó)家），以躲避國(guó)內(nèi)嚴(yán)峻的價(jià)格壓力。例如，LG公司計(jì)劃利用印度高速增長(zhǎng)的手機(jī)需求，在印度制造手機(jī)。

　　汽車零件

　　發(fā)達(dá)市場(chǎng)的汽車制造商必須應(yīng)對(duì)雙重壓力：在創(chuàng)新的同時(shí)降低成本。一方面，它們要開發(fā)出價(jià)格不菲的新功能，取悅消費(fèi)者，同時(shí)提高環(huán)境和安全標(biāo)準(zhǔn)；另一方面；汽車的基本價(jià)格在未來(lái)幾年將不會(huì)有所增加。種種因素促使公司從成本較低的地區(qū)采購(gòu)更多的零部件。麥肯錫分析認(rèn)為，受此趨勢(shì)影響，汽車零件行業(yè)的外包總額將從2002年的650億美元，增加到2015年的3750億美元。

　　麥肯錫認(rèn)為印度能夠獲得外包總額中的250億美元，和中國(guó)、墨西哥和泰國(guó)一起成為領(lǐng)先的全球外包基地。

　　印度制造行業(yè)歷史悠久，高等教育制度發(fā)達(dá)，因此印度的汽車零件行業(yè)除了成本低之外，還在工藝、產(chǎn)品和裝備工程領(lǐng)域擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。印度的工藝流程技術(shù)可以應(yīng)用到生產(chǎn)流程重組中，使流程的勞動(dòng)密集度更高、資本密集度更低，從而顯著降低跨國(guó)公司的總體成本。例如，在西方工廠中采用的“去自動(dòng)化”生產(chǎn)流程，最多將某些零部件的總體制造成本降低20％。

　　在產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域，印度的優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)設(shè)計(jì)降低成本。例如，重新設(shè)計(jì)Maruti Alto的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，可使其重量降低15%。印度的工程師還能夠快速設(shè)計(jì)產(chǎn)品，有助于降低開發(fā)成本和交貨時(shí)間。例如，一家印度供應(yīng)商僅用了6個(gè)月就為一家汽車制造商設(shè)計(jì)了一種轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，而該制造商在其他低成本國(guó)家用了4年多才和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商聯(lián)合開發(fā)了類似的系統(tǒng)。很多汽車制造商開始在印度建立工程和設(shè)計(jì)中心，以利用當(dāng)?shù)氐募寄堋?br />
　　在裝備工程領(lǐng)域，印度先進(jìn)的加工和機(jī)床工業(yè)讓在當(dāng)?shù)兀ㄝ^為便宜）制造裝備設(shè)備成為可能。一家領(lǐng)先的日本汽車制造商將裝備設(shè)計(jì)和采購(gòu)轉(zhuǎn)移到印度后，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)爻杀疽绕渌l(fā)展中國(guó)家低20%。而且，由于印度編程人員和設(shè)計(jì)人員“價(jià)廉物美”，如果公司采購(gòu)二手資本設(shè)備并在公司內(nèi)部重新改裝，在印度最多可以節(jié)約85%的成本。

　　目前幾乎所有的全球汽車制造巨頭都已經(jīng)在印度采購(gòu)零件。印度的汽車零件出口總金額（包括跨國(guó)公司零件供應(yīng)商的出口）從1998年到2003年的5年內(nèi)以每年25%的速度增長(zhǎng)，目前每年的金額已經(jīng)超過(guò)10億美元。但是跨國(guó)公司仍需利用其他方式擴(kuò)大在印度的成功，包括投入資金培養(yǎng)供應(yīng)商，和政府建立對(duì)話來(lái)培養(yǎng)關(guān)系，為監(jiān)管問題提供意見，培養(yǎng)能干的印度經(jīng)理，使其擁有足夠的能力和權(quán)限發(fā)現(xiàn)和解決當(dāng)?shù)匕l(fā)生的問題。

　　精細(xì)化學(xué)行業(yè)

　　與汽車零件不同，精細(xì)化學(xué)的離岸制造和采購(gòu)還沒有啟動(dòng)。例如，在美國(guó)精細(xì)化學(xué)細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)口僅占化學(xué)品消費(fèi)的20%。而且，發(fā)展中國(guó)家在各細(xì)分市場(chǎng)全球貿(mào)易中的份額僅占20%，累計(jì)份額僅為10%－15％。但是發(fā)達(dá)國(guó)家國(guó)內(nèi)的價(jià)格壓力、低利潤(rùn)，以及大量消耗精細(xì)化學(xué)品的行業(yè)轉(zhuǎn)移到亞洲，給跨國(guó)公司足夠的動(dòng)力尋找新的采購(gòu)、生產(chǎn)和研發(fā)基地。中國(guó)和印度等成熟供應(yīng)基地的出現(xiàn)進(jìn)一步加快了該趨勢(shì)。

　　考慮到印度在化學(xué)、工程和降本上的優(yōu)勢(shì)，印度有潛力成為發(fā)展中國(guó)家在精細(xì)化學(xué)領(lǐng)域的兩大出口國(guó)之一（另一個(gè)是中國(guó)）。其出口量從2002年的20億美元，將增加到2015年的150億美元。

　　印度擁有大量的非熟練勞動(dòng)力，可以成為工程師和化工專家的后備軍。一家精細(xì)化學(xué)跨國(guó)公司的印度負(fù)責(zé)人說(shuō)：“我們?cè)谟《鹊墓S已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了歐洲的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平，而勞動(dòng)力成本只有歐洲工廠的20％。”在一些重要的產(chǎn)品領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)需求也在上升。

　　此外，越來(lái)越多的印度公司通過(guò)工藝和裝備創(chuàng)新（表2），獲得了成本優(yōu)勢(shì)。通過(guò)廠房設(shè)計(jì)中的創(chuàng)新，如印度一家特種化學(xué)品公司把產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時(shí)間從國(guó)際一般水平(8－9天)，減少到2－3天，從而降低了存貨成本，提高了靈活性。該公司還大量生產(chǎn)所有所需原材料，從而把成本降低了30%－40％。德固賽以及羅姆和哈斯已經(jīng)在印度開設(shè)了工廠；拜耳、科萊恩和杜邦則視印度為重要的中間化學(xué)品采購(gòu)基地；太陽(yáng)化工已經(jīng)開始從印度采購(gòu)油墨中間品。

　　顯然，跨國(guó)公司擁有很多機(jī)會(huì)：

　?。ㄒ唬┤沼镁?xì)化學(xué)品領(lǐng)域已經(jīng)開始出現(xiàn)可靠的印度廠商；跨國(guó)公司可以和一家或多家地方廠商建立采購(gòu)聯(lián)系。

　?。ǘ┰趶?fù)雜精細(xì)化學(xué)品、標(biāo)準(zhǔn)特種化學(xué)品和定制特種化學(xué)品的中間品領(lǐng)域，一些印度公司創(chuàng)新步伐很快。當(dāng)規(guī)模足夠大時(shí)，跨國(guó)公司可以在當(dāng)?shù)卦O(shè)立控股或獨(dú)資廠。

　　（三）定制特種化學(xué)品領(lǐng)域也為跨國(guó)公司提供了一個(gè)重要機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@些公司的專屬技術(shù)和對(duì)客戶的了解，為它們?cè)谟《葒L試采用創(chuàng)新的削減成本方式奠定了基礎(chǔ)。

　　除了制造領(lǐng)域，跨國(guó)公司還能夠在其原有研發(fā)資源的基礎(chǔ)上，結(jié)合印度在設(shè)計(jì)和研發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，形成強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。總體而言，過(guò)去跨國(guó)公司并沒有及時(shí)把握這一機(jī)會(huì)，但如今情況正在發(fā)生改變。比如，通用電氣在班加羅爾的全球研發(fā)中心就有近2000名工作人員，11個(gè)實(shí)驗(yàn)室中有4個(gè)從事與化學(xué)相關(guān)的研究工作。

　　先進(jìn)入印度的跨國(guó)公司的確面臨著一些風(fēng)險(xiǎn)；它們要發(fā)展供應(yīng)商，開發(fā)內(nèi)部流程，這也需要很多額外的工作。但是，一旦跨國(guó)公司在印度起步，印度政府就會(huì)把它們看作“燈塔式”的投資者，給予很多支持。很多跨國(guó)公司通過(guò)子公司或合資公司的形式，已經(jīng)進(jìn)入了印度市場(chǎng)，并取得了領(lǐng)先位置。這些都表明，進(jìn)入印度市場(chǎng)利益大于風(fēng)險(xiǎn)。

　　電氣和電子產(chǎn)品

　　印度融入龐大的世界電氣和電子產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)間較晚，但是上述吸引汽車和特殊化學(xué)公司的優(yōu)勢(shì)同樣也會(huì)吸引跨國(guó)電氣和電子生產(chǎn)商。它們應(yīng)該致力于印度的強(qiáng)項(xiàng)——定制化產(chǎn)品，如工業(yè)制動(dòng)器和傳感器，以及動(dòng)力總成、纜線和連接器等非電子零部件。麥肯錫認(rèn)為，到2015年，印度能夠利用這些領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，將電氣和電子產(chǎn)品的出口額提高到180億美元。

　　一些財(cái)富100強(qiáng)公司已經(jīng)在印度采購(gòu)和生產(chǎn)電氣和電子產(chǎn)品。盡管它們的印度分廠規(guī)模很小，但已經(jīng)達(dá)到或超過(guò)了國(guó)際成本和生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)。很多產(chǎn)品在印度的制造成本比在美國(guó)或歐洲的成本低30%－40％。

　　與此同時(shí)，霍尼韋爾印度自動(dòng)化公司（Honeywell Automation India，即原來(lái)的Tata Honeywell）則重新設(shè)計(jì)了很多本土的自動(dòng)化產(chǎn)品，供應(yīng)全球市場(chǎng)。這些新設(shè)計(jì)使成本削減了20％，從而降低了定價(jià)，增加了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和其它發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的需求。

　　在非電子部件領(lǐng)域，印度的主要優(yōu)勢(shì)在于它現(xiàn)有的機(jī)械和機(jī)電制造基地：高質(zhì)量的供應(yīng)商和技術(shù)合作伙伴建立了彼此獨(dú)立又互利共贏的關(guān)系。

　　跨國(guó)公司之所以把印度看作制造和采購(gòu)的離岸中心，與印度的設(shè)計(jì)能力和供貨商及相關(guān)公司網(wǎng)絡(luò)是分不開的。但是，在制造電氣和電子產(chǎn)品之前，印度必須要解決以下三個(gè)問題：國(guó)內(nèi)需求小，缺乏生產(chǎn)集聚效應(yīng)，缺乏可靠的交通基礎(chǔ)設(shè)施。

　　由于印度的間接稅和進(jìn)口稅很高，因此電氣電子產(chǎn)品的零售價(jià)也很高。因而，這些產(chǎn)品在印度的銷售情況不如中國(guó)。由于經(jīng)濟(jì)特區(qū)政策的嚴(yán)格限制(如聘用合同工存在限制，行政和通關(guān)手續(xù)復(fù)雜)，建立電氣電子設(shè)備產(chǎn)業(yè)集群的努力收效甚微。盡管公司擁有強(qiáng)大的供貨商和合作伙伴網(wǎng)，但地理位置分散。此外，印度港口的吞吐量和周轉(zhuǎn)時(shí)間限制,也進(jìn)一步削弱了對(duì)時(shí)間高度敏感行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然解決這些問題絕非易事，但企業(yè)和政府的共同努力還是會(huì)收到成效。

　　愿意在印度采購(gòu)和生產(chǎn)的跨國(guó)公司可以獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，比如與最出色的供貨商確立獨(dú)家供貨關(guān)系，吸引到最杰出的人才，獲得政府的支持?？傮w而言，這些公司將逐漸掌握應(yīng)該如何更快地削減成本，增加收益，提高在西方國(guó)家市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，并在亞洲市場(chǎng)確立領(lǐng)先地位。此外，印度既具備高素質(zhì)人才，又擁有龐大的低收入、未能充分享受相關(guān)服務(wù)的人群?？鐕?guó)公司在這里可以學(xué)到更多的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)更多適應(yīng)新興市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。

　?。⊿hashank Luthra是麥肯錫孟買分公司咨詢顧問；Ramesh Mangaleswaran是麥肯錫孟買分公司董事；Asutosh Padhi是麥肯錫芝加哥分公司董事。本報(bào)告由麥肯錫公司邰子龍、盧興編譯。）