最大的并購(gòu)案

　　暴風(fēng)雨終于來(lái)了！2005年9月9日海信集團(tuán)旗下的海信空調(diào)公司與顧雛軍領(lǐng)銜的格林柯?tīng)柟具_(dá)成協(xié)議，同意以9億元購(gòu)買廣東格林柯?tīng)査值目讫堧娖?6.43%股份，由此海信空調(diào)成為科龍電器的第一大股東和實(shí)際控制人。

　　此次海信并購(gòu)科龍，是截止目前家電行業(yè)最大的一樁國(guó)內(nèi)收購(gòu)案，并購(gòu)企業(yè)的規(guī)模(被購(gòu)目標(biāo)年銷售額84億元)和并購(gòu)金額(收購(gòu)金額為9億元)雙雙創(chuàng)下了中國(guó)家電并購(gòu)史新高。

　　金額尚在其次，此次并購(gòu)的戰(zhàn)略意義更值得注目。戰(zhàn)略性其一體現(xiàn)在并購(gòu)模式上，眾所周知，近年來(lái)中國(guó)家電品牌的集中度已經(jīng)很高，所以這種雙強(qiáng)式的并購(gòu)幾乎從未發(fā)生過(guò)，即便是海爾、TCL這樣靠并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)也從未能夠進(jìn)行只能靠激活一兩條“休克魚(yú)”聊以解炊。戰(zhàn)略性其二體現(xiàn)在中國(guó)同時(shí)具備黑電與白電話語(yǔ)權(quán)的企業(yè)一個(gè)也沒(méi)有，雖然TCL、康佳等黑電巨頭對(duì)白色領(lǐng)域覬覦已久，投入可觀，但依然無(wú)能為力，而海信籍此將占據(jù)黑白電雙強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　正因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略性，這次并購(gòu)也吸引了政府的目光，不僅廣東、山東兩省政府上下協(xié)調(diào)，全國(guó)工商聯(lián)積極推動(dòng)，甚至國(guó)務(wù)院也召開(kāi)專題會(huì)議予以部署。

　　為什么是海信？

　　海信一向奉行低調(diào)，其掌門人周厚健一直以后積薄發(fā)為原則，為何此次能夠一改常規(guī)、雷霆一擊，在二個(gè)月內(nèi)即完成了從考察到簽定收購(gòu)協(xié)議的復(fù)雜過(guò)程，以至于被業(yè)內(nèi)人士稱之為“賭博”，其9億元的開(kāi)價(jià)也被人為是“排擠其它的收購(gòu)對(duì)手”。

　　要理解此次并購(gòu)的戰(zhàn)略意義必須從兩個(gè)角度切入。

　　第一，為什么不是其他品牌？

　　其實(shí)有能力并購(gòu)科龍的國(guó)內(nèi)品牌并非只有海信，從目前國(guó)內(nèi)家電企業(yè)年銷售收入來(lái)看，排在第一位的是海爾、第二位是TCL、第三位是海信、第四位是長(zhǎng)虹。這四家企業(yè)都有并購(gòu)科龍的實(shí)力，事實(shí)上他們也的確就此進(jìn)行過(guò)洽商。

　　但為何最終花落海信呢？這里面有個(gè)戰(zhàn)略困境的問(wèn)題。

　　拿海爾來(lái)說(shuō)，其在白電上的實(shí)力就很強(qiáng)，如果收購(gòu)科龍，固然可以進(jìn)一步加強(qiáng)其市場(chǎng)地位，甚至可以運(yùn)用多品牌獲取更大的戰(zhàn)略回旋。然而海爾學(xué)的是GE，更著眼于全球產(chǎn)業(yè)集群的運(yùn)作，其眼下最關(guān)注的是品牌國(guó)際化，是建立海外銷售網(wǎng)絡(luò)，收購(gòu)科龍不是海爾戰(zhàn)略的優(yōu)先序列。

　　還有TCL，此前的一系列收購(gòu)尤其是并購(gòu)湯姆森，已經(jīng)有點(diǎn)消化不良甚至深陷泥沼的跡象，現(xiàn)在并購(gòu)整合才是第一戰(zhàn)略，并購(gòu)科龍只能有心無(wú)力。

　　就長(zhǎng)虹而言，白電一直是心病所在，無(wú)論是空調(diào)還是冰箱，長(zhǎng)虹奔波多年毫無(wú)斬獲，收購(gòu)科龍的確是柳暗花明的捷徑。然而形格勢(shì)禁，長(zhǎng)虹眼下有更重要的事情要做，趙勇要消除倪潤(rùn)峰時(shí)代留下的遺留問(wèn)題，要投資重振長(zhǎng)虹品牌，后顧之憂的存在使得絕無(wú)放手豪賭的心志。

　　除此之外，黑電的創(chuàng)維數(shù)碼因?yàn)槎戮种飨S宏生在港涉訟；康佳也因手機(jī)虧損而拖累主業(yè)，他們都不可能有所著墨。

　　第二，為什么就是海信？

　　由于低調(diào)的作風(fēng)，很多人的確是低估了海信的實(shí)力。事實(shí)上海信集團(tuán)旗下已經(jīng)擁有彩電、電腦、手機(jī)、空調(diào)、冰箱、地產(chǎn)等六大核心業(yè)務(wù)(其中彩電、冰箱資產(chǎn)都已裝入上市公司，空調(diào)、電腦、手機(jī)、地產(chǎn)資產(chǎn)仍在集團(tuán)內(nèi))，已經(jīng)形成了年產(chǎn)1000萬(wàn)臺(tái)彩電、300萬(wàn)套空調(diào)、400萬(wàn)部CDMA手機(jī)、160萬(wàn)臺(tái)冰箱、100萬(wàn)臺(tái)計(jì)算機(jī)及防火墻、服務(wù)器等數(shù)碼設(shè)備的強(qiáng)大產(chǎn)能，截止2004年在國(guó)內(nèi)外擁有20多個(gè)公司，凈資產(chǎn)達(dá)48億元。銷售收入273億元。

　　財(cái)務(wù)可能不能說(shuō)明太多的問(wèn)題，近5年來(lái)海信的策略能力也有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。2000年3月，一場(chǎng)“工薪變頻”營(yíng)銷戰(zhàn)讓海信空調(diào)異軍突起，就此奠定中低端變頻空調(diào)霸主地位，后來(lái)通過(guò)一系列產(chǎn)品-市場(chǎng)延伸行動(dòng)，在2004年海信空調(diào)在變頻空調(diào)市場(chǎng)上擁有60%的市場(chǎng)占有率，海信也由此成為中國(guó)最大的變頻空調(diào)制造商和銷售商。還有，2002年海信蓄勢(shì)平板電視，2004年底就呈現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅上揚(yáng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)海信平板電視已經(jīng)連續(xù)12個(gè)月蟬聯(lián)中國(guó)市場(chǎng)銷量第一，2005年僅三季度銷售額就同比增長(zhǎng)100%。

　　和一些黑電同行的巨虧相比，海信主業(yè)的盈利為并購(gòu)科龍創(chuàng)造了財(cái)務(wù)條件，另外由于海信在房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全國(guó)五十強(qiáng)，成為支撐集團(tuán)盈利的重要支柱，這也是一頭可資長(zhǎng)袖善舞的“現(xiàn)金?！?。

　　為什么是科龍？

　　此次海信并購(gòu)科龍，由集團(tuán)董事長(zhǎng)周厚健親自帶隊(duì)，不僅考察科龍，同時(shí)與政府、銀行等方面大力溝通，并拿出完整收購(gòu)方案以及重組設(shè)想，搶下科龍的決心嘆而觀止，前所未有。那么海信的行動(dòng)一反常態(tài)其背后的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)是什么？

　　第一，業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。與海爾年銷售額近千億的規(guī)模，TCL年銷售額400億的規(guī)模相比，海信的270億還差得很遠(yuǎn)。所以2005年4月，在CCTV的一次訪談中，周厚健透露了海信集團(tuán)的發(fā)展計(jì)劃：“我們希望做百年海信，2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，成為世界知名品牌”。5年成長(zhǎng)4倍靠自我積累肯定不行，自然要借力于收購(gòu)兼并，所以盡管與海爾、TCL等企業(yè)重大購(gòu)并行動(dòng)相比，海信集團(tuán)雖然謹(jǐn)慎，但也不是沒(méi)有動(dòng)作的。4月6日，收購(gòu)南京伯樂(lè)，獲得100萬(wàn)臺(tái)冰箱產(chǎn)能的南京白電基地；4月8日，在浙江湖州收購(gòu)了先科空調(diào)，并斥資5600萬(wàn)元建湖州變頻空調(diào)生產(chǎn)基地，年產(chǎn)能突增300萬(wàn)臺(tái)；6月28日，歷經(jīng)3年建設(shè)，遠(yuǎn)在西南腹地的貴陽(yáng)海信工業(yè)園(一期)正式啟用；8月4日，海信全球第十三個(gè)生產(chǎn)基地--海信新疆工廠在喀什正式開(kāi)工投產(chǎn)。這一系列令人眼花繚亂擴(kuò)張動(dòng)作正是開(kāi)局，而并購(gòu)科龍不過(guò)是高潮而已。

　　第二，業(yè)務(wù)群的優(yōu)化。就白電而言，空調(diào)業(yè)務(wù)一直由海信空調(diào)全權(quán)運(yùn)作，而冰箱業(yè)務(wù)卻屬于海信電器。這個(gè)事業(yè)群結(jié)構(gòu)并不好，海信電器一直以彩電作為主業(yè)，冰箱業(yè)務(wù)得不倒足夠的資源，2004年電冰箱的銷售額僅為5.2億元，與70億元的彩電銷售額相比微不足道。海信收購(gòu)后可以將海信電器的冰箱資產(chǎn)注入科龍電器，這樣不僅可使冰箱業(yè)務(wù)能夠迅速做大，而且使得海信電器能夠全力以赴地專注于彩電業(yè)務(wù)的生產(chǎn)。

　　第三，取得白電優(yōu)勢(shì)。海信一直強(qiáng)于黑電業(yè)務(wù)，在白電領(lǐng)域，無(wú)論冰箱還是空調(diào)一直處于二線位置，短期內(nèi)難以獲得突破。而科龍是國(guó)內(nèi)目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)之一，冰箱年產(chǎn)量800萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)年產(chǎn)400萬(wàn)臺(tái)?？讫埰煜驴讫?、容聲、康拜恩3大品牌冰箱總銷量位居全國(guó)第一，第11次奪得全國(guó)銷量冠軍?？照{(diào)方面也僅次于格力、美的、海爾三大品牌，穩(wěn)居行業(yè)第4位，2004年科龍空調(diào)收入同比上升68%。如此累加科龍的市場(chǎng)份額將一舉使海信進(jìn)入白電一線陣營(yíng)，將有可能打造國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的白電第一品牌。

　　第四，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模的擴(kuò)大必然帶來(lái)成本地位的改善，首先并購(gòu)后通過(guò)整合組織結(jié)構(gòu)和供銷網(wǎng)絡(luò)，可以節(jié)約管理費(fèi)用、采購(gòu)費(fèi)用和銷售費(fèi)用；其次通過(guò)共享先進(jìn)的方法和技術(shù)，改善其管理水平；再次可以整合研發(fā)流程，提高技術(shù)力量。

　　第五，拳頭效應(yīng)。海信自身的確存在相當(dāng)缺陷，海信集團(tuán)是多元化的企業(yè)，戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，但在每一個(gè)單項(xiàng)上還談不上真正成功。海信的起家之本和長(zhǎng)項(xiàng)是電視機(jī)，但電視機(jī)上海信始終沒(méi)有在國(guó)內(nèi)稱雄，不過(guò)近兩年才進(jìn)入業(yè)內(nèi)五強(qiáng)，今年在平板電視表現(xiàn)突出，也是因?yàn)榭偙P(pán)子小，加上傳統(tǒng)彩電負(fù)擔(dān)小的原因。海信的空調(diào)也僅僅是在變頻領(lǐng)域內(nèi)有突破，但也未入圍行業(yè)前四強(qiáng)。海信的冰箱基本是差得不能再差，不僅銷售額低，利潤(rùn)更可憐，2004年海信冰箱的毛利為7.73%，而同期科龍冰箱的毛利率卻是29.17%。而收購(gòu)科龍后，海信將一改以往缺乏拳頭產(chǎn)品的缺陷，冰箱業(yè)務(wù)將形成較大的領(lǐng)跑優(yōu)勢(shì)，而空調(diào)業(yè)務(wù)沖擊老大也不是不可商量的。

　　第六，全面布局。環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角是中國(guó)三大家電市場(chǎng)，而海信的布局則是'北高南低'，優(yōu)勢(shì)主要集中在北方。盡管海信在浙江幾次兼并之后，已經(jīng)扎根長(zhǎng)三角、環(huán)渤海灣兩大家電制造基地，但在珠三角海信仍然沒(méi)有任何白電生產(chǎn)基地，這也是海信在華南市場(chǎng)偏弱的重要原因，所以布局華南是必然的選擇。而科龍?jiān)谌A南擁有龐大的制造基地，順德家電產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵袊?guó)三大家電生產(chǎn)基地中最完整的，上下游非常貫通，形成了一個(gè)半小時(shí)經(jīng)濟(jì)圈，所有零部件在半小時(shí)之內(nèi)可以全部配齊，這對(duì)企業(yè)減少庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)率帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)，由此完全彌補(bǔ)了海信的不足。

　　第七，業(yè)務(wù)國(guó)際化。中國(guó)國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)日趨飽和，能否將業(yè)務(wù)延伸到全球市場(chǎng)，將決定中國(guó)家電廠商的命運(yùn)。而科龍?jiān)谕怃N業(yè)務(wù)正取得令同行矚目的成績(jī)，科龍2004年年報(bào)顯示，科龍的冰箱、空調(diào)產(chǎn)品中，有相當(dāng)一部分外銷，去年冰箱外銷業(yè)務(wù)增長(zhǎng)達(dá)87.5%，在出口產(chǎn)品中，科龍則主要以O(shè)EM為主，GE、美泰克等近10家超級(jí)大客戶都是通過(guò)其代工。有了科龍外銷業(yè)務(wù)的保證，海信不僅能夠大大加快國(guó)際化進(jìn)程，其一直為業(yè)內(nèi)人士擔(dān)憂的產(chǎn)能過(guò)剩也可以大大消化。

　　第八，資本運(yùn)作。海信深知科龍作為一家上市公司帶來(lái)的巨大潛力。在海信重組科龍的計(jì)劃中，就有供助定向增發(fā)整合資產(chǎn)，同時(shí)完成科龍電器股權(quán)的設(shè)想。一旦科龍能夠盤(pán)活，海信集團(tuán)就有了海信電器、科龍電器兩個(gè)融資窗口。而海信集團(tuán)也完全可能以一家投資控股公司的形式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在海外的整體上市計(jì)劃。

　　第九，低成本的收購(gòu)契機(jī)。從今年4月，科龍電器遭中國(guó)證監(jiān)會(huì)立案稽查以來(lái)，在一場(chǎng)摧枯拉朽的輿論浪潮下，格林柯?tīng)栂祻氐淄呓猓窳挚聽(tīng)栂档闹魅?、科龍電器原董事長(zhǎng)顧雛軍也鋃鐺入獄。此時(shí)科龍品牌的美譽(yù)度遭遇前所未有的打擊，而科龍的困境恰恰提供了難得良機(jī)，海信花9億就可以撬動(dòng)84億的盤(pán)子。還有，尤其從機(jī)會(huì)成本的角度考慮，一旦國(guó)內(nèi)其它家電企業(yè)收購(gòu)科龍，由此形成的市場(chǎng)格局，將對(duì)海信的地位相當(dāng)不利，這是海信所不愿看到的。

　　第十，互相需要。對(duì)于海信而言，不僅是獲得工廠，更是獲得戰(zhàn)略地位。科龍的品牌價(jià)值、銷售網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、制冷技術(shù)、質(zhì)量管理、管理水平都是海信所急需的。而對(duì)于苦苦掙扎的科龍來(lái)說(shuō)，海信也有三重吸引力，首先是國(guó)資背景，意味著能迅速恢復(fù)銀行信譽(yù)，獲得資金支持；其次是家電事業(yè)，意味著科龍將不會(huì)再次淪為“資本運(yùn)作”的工具；其三是黑電主業(yè)，意味著雙方也不會(huì)形成直接的市場(chǎng)沖突，科龍品牌可以得到保留光大。

　　硝煙過(guò)去

　　外界的置疑其實(shí)并不是吃飯的問(wèn)題，而是消化的問(wèn)題。如今海信面臨的當(dāng)務(wù)之急，就是要努力做好與科龍的整合工作。海信當(dāng)家人周厚健曾表示，整合科龍將是海信2005年乃至2006年的一號(hào)工程。

　　第一是文化整合。海信的隊(duì)伍接管科龍，雙方內(nèi)部的企業(yè)文化上到底誰(shuí)融合誰(shuí)是個(gè)大問(wèn)題?？讫垖?duì)此也是有疑慮的，科龍一位中層就有表示，希望海信進(jìn)來(lái)后能善待科龍員工，如果海信帶著霸氣而來(lái)，將不利于這兩個(gè)企業(yè)的文化融合。

　　第二是業(yè)務(wù)整合。在技術(shù)領(lǐng)域，科龍采用歐美技術(shù)，而海信采用日本技術(shù)，前者技術(shù)升級(jí)快成本低，后者成本高針對(duì)的是高端市場(chǎng)，表面上看能夠兼容，但畢竟是兩個(gè)技術(shù)方向?？讫埖臓I(yíng)銷強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)的快速應(yīng)變，也而海信作為國(guó)有企業(yè)則強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期穩(wěn)健，也是有差距的。另外，如何整合科龍和海信原有的銷售網(wǎng)絡(luò)、以及海信作為外來(lái)企業(yè)如何在順德處理好各種錯(cuò)綜復(fù)雜的政府關(guān)系等，這些都不是輕易可以解決的問(wèn)題。

　　第三，國(guó)際化的整合。嚴(yán)格意義上講，科龍比海信取得國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)在時(shí)間上要早，也更有資源，但兩者模式截然不同。海信在海外堅(jiān)持的是“品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，始終堅(jiān)持自有品牌的重點(diǎn)區(qū)域拓展，甚至不惜2001年以400萬(wàn)美元收購(gòu)了韓國(guó)大宇在南非的彩電工廠，2004年在匈牙利也建立了自己的彩電工廠。海信認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)良服務(wù)是其立足關(guān)鍵，在這一思路下海信進(jìn)入美國(guó)主流消費(fèi)電子零售連鎖店BestBuy以及沃爾瑪?shù)热龔?qiáng)超市連鎖，重點(diǎn)開(kāi)拓美洲、亞洲、俄羅斯和中東等重點(diǎn)市場(chǎng)。而科龍國(guó)際化的核心是科龍不會(huì)在海外設(shè)廠，原則上在國(guó)際市場(chǎng)不輸出現(xiàn)有品牌，科龍通過(guò)資本并購(gòu)方式進(jìn)行國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)和品牌的整合，積蓄足夠的產(chǎn)能，然后在國(guó)際市場(chǎng)上并購(gòu)一系列二三線品牌，主要是利用所并購(gòu)品牌的知名度和美譽(yù)度以及該品牌在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作，利用國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地進(jìn)行生產(chǎn)，這樣將大幅度降低品牌推廣費(fèi)用，充分發(fā)揮我國(guó)勞動(dòng)力成本低廉的比較優(yōu)勢(shì)，以較小的成本迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

　　戰(zhàn)略常常是個(gè)調(diào)皮女人，好生對(duì)待未必能夠有美滿結(jié)果。海信并購(gòu)科龍是否能夠皆大歡喜，前面還有很多的不確定性，讓我們拭目以待，看看明天的太陽(yáng)是否會(huì)高高升起！

劉威 來(lái)源:新浪財(cái)經(jīng)