近日，趙勇斥資1.45億元價格收購合肥美菱總股本的20.03%。長虹的入主，似乎為這些年歷盡滄桑的美菱找到一個好婆家，長虹拯救了美菱。

　　在中國傳媒高歌長虹戰(zhàn)略勝利的一片歡呼聲中，我認為這個并購本身并無太多新意，我關注的是趙勇并購美菱的真正意義也是在拯救長虹。

至少，在進軍冰箱等白電市場后，收購安徽的美菱，意味長虹的空調及白電產品多了一個生產基地，有助于打造一個橫跨信息家電、IT、通信、網(wǎng)絡等多產業(yè)的3C“大長虹”。

　　“中駒”VS.“上駒”

　　長虹多年執(zhí)彩電之牛耳，以其技術實力、規(guī)模實力、資金實力，長虹本可以在彩電圈做的更極致，用高附加值的產品創(chuàng)造現(xiàn)金流和投資回報率，并以自身的核心技術向電子產業(yè)縱深發(fā)展，提高競爭者進入門檻，成為中國的“索尼”。

　　但長虹前領導人倪潤峰崇尚的是中國家電業(yè)慣用的市場占有率導向經營模式，力圖用低價形成銷售規(guī)模。多年來長虹經營重心都放在打價格戰(zhàn)上，放在用各種背離市場經濟的手腕逼死同行的謀術上。長虹是國企，領導人并不貼身經營，可以不重視企業(yè)的利潤和可持續(xù)競爭力，只求期內的報表好看。長虹在以低價格策略提升市場占有率的模式下，無法顧及創(chuàng)建以技術為核心、以價值利潤為主導的戰(zhàn)略模式。

　　長虹屢次發(fā)動價格戰(zhàn)，導致同行以牙還牙，在中國市場形成了只賣低檔彩電的困境，導致產能過剩，產品附加值低，而國內市場有限無法消化大量低檔彩電，長虹便饑不擇食傾銷國際市場，導致巨額貨款被騙。

　　縱使長虹在彩電的戰(zhàn)略單元里取得巨大市場占有率，但沒有帶來相應的利潤率，這一點長虹心知肚明。為改變這困境，長虹開始進軍空調，希望在白色家電以空調作為核心業(yè)務，謀求彩電之外的另一盈利戰(zhàn)略單元。遺憾的是，長虹彩電固有的價格戰(zhàn)導向的經營作風很快就移植到空調。

　　從品牌的角度看，長虹彩電在中國很有競爭力，但在空調業(yè)競爭力就相對一般。因為空調業(yè)強手之多，實力之強遠遠超過長虹在彩電行業(yè)的對手。長虹空調不上不下，夾在中間十分的尷尬。長虹等于在空調戰(zhàn)場上，以自己的“中駒”迎戰(zhàn)對手的“上駒”，豈有勝出的道理。盡管長虹信誓旦旦要進入行業(yè)前4名，這只是一廂情愿，長虹空調實際是長虹戰(zhàn)略投資的一個隱憂。

　　美菱品牌的硬傷

　　技術流的趙勇重執(zhí)長虹大旗后，一變“倪式”價格戰(zhàn)，以技術升級迅速提升長虹彩電的市場競爭力，尋求在“3C”領域發(fā)展，推動長虹彩電進入平板領域，都是為了高利潤率。長虹要在彩電和空調兩個產業(yè)同時突破是力不從心的，趙勇最佳的做法是先扭轉彩電頹勢。

　　長虹則從未涉足過冰箱產業(yè)，其收購在中國白電產品有相當實力的美菱，是希冀用這個品牌在制冷產品生產能力和原有的專業(yè)品牌影響力，承擔長虹白電突破戰(zhàn)略瓶頸的白衣騎士。這是趙勇的聰明所在。

　　但美菱在獲得長虹輸血和企業(yè)股權命運穩(wěn)定后，趙勇就首先面臨著對美菱的品牌再造，讓它成為一個高附加值的品牌?！懊懒狻币僭斐梢粋€高附加值品牌，涉及對品牌專業(yè)定位，品牌文化“稀缺價值”的挖掘提煉，開發(fā)系列高技術含量、差異化的產品矩陣，提供有顧客價值的服務及系統(tǒng)傳播，而不是為求規(guī)模重復美菱的品牌老路，或墮入長虹彩電低價競爭的窠臼。這對趙勇來說是件不簡單的事。

　　安徽是一個封閉的內陸農業(yè)省，工業(yè)制造氛圍不濃，安徽歷史上官場文化又相當濃厚，安徽不少企業(yè)家熱衷官場的興趣遠濃于市場，所以在安徽很少富有價值的品牌。安徽家電業(yè)有美菱、榮事達、揚子三大品牌，但三個品牌的“稀缺價值”不高。在中國消費者認知度里，三個品牌頂多處在行業(yè)二線品牌的位置。再回首當年的美菱，其曾以“中國的、美菱的”廣告語將美菱品牌傳遍大江南北，但美菱的品牌管理局限于廣告?zhèn)鞑?，沒有將品牌的“稀缺價值”系統(tǒng)建立起來。美菱請的外腦品牌公司更多是從廣告層面膚淺的以“新鮮”的概念去推廣，這種“新鮮”概念在制冷業(yè)早已用濫，對美菱品牌的“稀缺價值”無大幫助。這幾年美菱因體制股權變化在品牌管理上很不系統(tǒng)，顧維軍的介入和出局更導致品牌硬傷。

　　長虹會“勢壓”美菱？

　　當然，一個強勢企業(yè)，當在某個產業(yè)因自己品牌不占優(yōu)勢，使用資本的力量在這個產業(yè)收購或控股一個強勢品牌，這在國際上也是通行做法，長虹的影響力在制冷業(yè)弱于美菱，長虹收購美菱也是沿用這種戰(zhàn)略。

　　趙勇也要注意，長虹控股美菱存在雙品牌運作的經營技巧問題，也存在長虹品牌文化與美菱品牌文化的通融與沖突問題。中國很多企業(yè)在并購后都缺乏運籌多品牌的藝術，更多見的是以大股東的文化快速統(tǒng)攝被并購的企業(yè)。

　　長虹是否會“勢壓”美菱？

　　按以往企業(yè)慣例，趙勇入主美菱，可能會搞多品牌制，出現(xiàn)“長虹”“美菱”和“長虹美菱”三個品牌。這是品牌價值管理大忌。三個品牌即無實際意義也浪費資源，更難以對三個品牌系統(tǒng)管理，故不應出現(xiàn)“長虹美菱”。

　　同樣，在長虹與“美菱”兩個品牌各自定位上，長虹品牌應定位在彩電、通訊、IT上，以及在四川省的空調產品上，而將空調項目的重心平移到美菱。通過“長虹”在彩電的品牌建樹，將“長虹”品牌創(chuàng)造為專注于彩電、通信、IT的專業(yè)品牌，而不是通貫各種家電的寬泛品牌。而美菱品牌在“白色家電”擁有相當知名度。在消費者的心中，目前的美菱品牌是“冰箱”的符號印象，故應繼續(xù)定位于白色家電，放大、發(fā)揮其在制冷產業(yè)的品牌效益。如果長虹和美菱的品牌不加區(qū)分，就會在同一品類的產品中出現(xiàn)兩個品牌同室操戈。當年顧雛軍入主科龍，在一個企業(yè)同一個品類產品中推行科龍、容聲、康拜思三個品牌的做法是一大敗筆。

　　至于兩種不同品牌文化的融合，趙勇更得要小心。長虹、美菱都是“資深國企”，在雙方企業(yè)都己形成了各種盤根錯節(jié)的小利益集團。美菱地處安徽這個市場經濟發(fā)育遲緩的內陸省份，安徽國企領導人熱衷于官場甚于市場經營的特色早己聞名全國，所以安徽不少家電企業(yè)規(guī)模很大，但鮮有經營業(yè)績好的。

　　長虹只控股美菱的總股本的20.03%%，是相對大股東，并不占絕對優(yōu)勢，所以長虹不可能完全用長虹文化去改變對手。而美菱濃重的皖系文化勢力，也會無形潛在地頑強阻擊新品牌文化勢力的進入。

　　對這些問題，趙勇先生不能不未雨綢繆。

作者：博鋒 來源：市場圈